“十字路口”的抉擇 ——訪何偉

觀點摘要

真融合就是講真話，動真格，不搞“假摔”，不擺POSE做秀。

目前的媒體融合，大都是雙方只領了“結婚證”，新老媒體還是過著分居的小日子，尚未達到“你中有我，我中有你”的一家人、一體化水平。

融合就是要拆掉局部利益支撐的“壁壘”。如果各方都把保護自己的利益作為前提去融合，有利的搶著干，不利的對著干，那喊破嗓子，媒體融合也只能是湊合，風吹到哪就算哪。

媒體融合的深淺，最終取決于利益機制融合的深淺。要想融合而不是湊合，只有用科學的機制，而非拉郎配。

改革不是一改就靈的，需要時間去慢慢消化。當有了更合適的傳播介質時，以前的舊介質就會被淘汰。這是一種自然規律，是大勢所趨，從這一點上來說，不必過于悲傷。

寧波，是有著7000多年河姆渡文化的發祥地，歷史悠久，文人輩出，有自己獨特的“寧波文化”。在記者看來，這種文化在寧波日報報業集團就是低調務實，埋頭實干。據原新聞出版總署的數據，在全國的報業集團發展排名中，寧波日報報業集團一直居于十幾位；在副省級和計劃單列城市及地市級報業集團的發展排名中，寧報集團名列第五，2012年就已躋身于營收超10億元集團的行列。

何偉，自2009年起擔任寧波日報報業集團掌門人，之前，他先后供職于人民日報海外版、人民日報記者站和寧波市委宣傳部，是位不折不扣的老新聞人。跟他聊天，你不會特別緊張，因為他隨和，又不失條理；爽朗中透著嚴謹，看得出，這么多年的新聞工作經歷給他帶來的影響，已浸潤于言談舉止的各個方面。

三十多年從事黨報新聞工作的經歷，使何偉對于報紙有著深厚的眷戀，這也是他一直在新聞戰線工作的原因之一。面對報紙這幾年來的發展困境，何偉說：“我們這些社長有機會聚到一起，就是考慮怎么堅守好陣地，怎么實現傳統媒體的轉型融合，怎么激發員工的積極性。”何偉認為，傳統媒體邊緣化，新興媒體主流化，融合是每一個傳統媒體求生存求發展的必由之路。但是，融合發展需要一個“談情說愛”的過程。現在業界存在兩種傾向：一種是嘴上融合、行為湊合、應付了事；另一種是心情過于急迫，病急亂投醫，甚至拔苗助長，沒有真正沉下心去踏踏實實尋找融合的“穴位”。人已經上路了，卻不知往哪個方向走。融合發展，在業內人士看來，仿佛是一塊大“餡餅”，都想要分而食之，但你要想真正吃到自己嘴里，卻還得跨過不少“陷阱”。記者此次寧波之行，感受最深的一點，就是理論一定要接受實踐的檢驗。報業發展環境的急劇變化，短時間內涌現了一些新的理論，聽起來“很美”，但經不起真正行家的質疑。寧報集團用它的實踐，給記者上了生動的一課。

“熱”詞需要冷思考

記者：現在媒體融合是報業的熱詞，在這方面，寧波日報報業集團也不時有新動作，請問您對于“媒體融合”怎么看？

何偉：在我看來，媒體融合并不是今年才有的新鮮事。早在2000年，美國的坦帕論壇報，就將報紙、網站、電視臺等不同介質的媒體集合到一起辦公，成立了坦帕新聞中心。這應該是媒介融合的先驅。他開創了“一套人馬N個媒體”的新模式。這也是美國媒體公認的媒介融合實驗成功的典范。

記者：您認為，目前在國內，能達到這一程度的媒介之間的融合，有哪些報社？

何偉：嚴格說，目前還沒有能夠達到這一融合程度的媒體。包括寧波日報報業集團在內的國內大多數報業集團，也從很早就開始了媒體融合，那個時候叫報網互動、聯動，但經過這些年的實踐，現在能達到“坦帕新聞中心”這個程度的，可說是鳳毛麟角。絕大多數基本還是兩張皮，即你是你，我是我。最多也只是你需要我，我需要你。打個比方說，就是領了“結婚證”，新老媒體還是過著分居的小日子，尚未達到“你中有我，我中有你”的一家人、一體化水平。

記者：從這個時間節點來看，國內和國外的媒體在融合的嘗試起點上，是差不多的。為什么國內還沒有出現成功的融合典范呢？

何偉：“起個大早，趕個晚集”，我想，與坦帕新聞中心相比，國內媒體大多是想法多招數少，“同居”多“結婚”少。一句話，能湊合先湊合。

記者：那為什么會造成這樣一個局面呢？有什么解決的辦法？

何偉：我認為，真融合就是講真話，動真格，不搞“假摔”，不擺POSE做秀。

至于解決的辦法，我想，最起碼要先破解三道難題：一是轉變觀念育人才。新老媒體雙方是情人，不是你死我活的戰場對手，要化敵為友，彼此相愛才行。新老媒體各有各的優點，時下，BAT紛紛進軍傳統媒體，主動尋求融合，可謂慧眼識珠之舉。其二，搭好平臺造流程。沒有流程再造，媒體融合是個零。再造流程，好比舊城改造那樣，必須推倒重來，并不是在原址上修修補補就可以湊合。其三，理順體制除壁壘。融合就是要拆掉局部利益支撐的“壁壘”。如果各方都把保護自己的利益作為前提去融合，有利的搶著干，不利的對著干，那喊破嗓子，媒體融合也只能是湊合，風吹到哪就算哪。

記者：看來，要想真正實現媒體融合，還有很長的路要走。

何偉：媒體融合沒有終點，只有程度的深與淺、層級的高與低。媒體融合的深淺，最終取決于利益機制融合的深淺。要想融合而不是湊合，只有用科學的機制，而非拉郎配。只有這樣，才能從“要我融合”到“我要融合”，才能從淺融合走向深融合。

如何重新定義媒體

記者：相比較全國性報紙而言，地市級報紙受新媒體沖擊力度稍弱，時間稍緩，寧報集團是不是也有同樣的感受？

何偉：總的來說，報紙正處于下滑趨勢。但寧報集團這幾年的發展情況還說得過去。去年集團的營收是10.3億元，估計今年會略超這一數字，但嚴峻的是報紙的利潤率逐年下降。寧報集團的主要收入來源于四大部分，一是報刊業務，二是圖書出版發行，三是新媒體，四是文化產業。

記者：一些報業集團正在逐步調整收入結構，降低報紙業務所占比重，努力提高新媒體業務的比重。寧報集團在這方面做得怎樣？

何偉：前些年，我們整個集團的收入主要來自于報紙，大約占80%以上。我相信這也是大多數報業集團的收入結構狀況。這幾年，隨著報業發展環境的變化，我們著力優化產業結構，有意識地調整收入結構，但完全到位需要時間。現在我們集團的報紙業務收入占60%，期待目標能夠降到50%以下。報業現有的“集團靠報業，報業靠廣告，廣告靠房地產”的單一盈利結構確實需要調整，過于依靠單一收入，抗風險能力不足，尤其不適應目前的傳播格局。

記者：談一個報業集團新媒體發展得好不好，應該用什么樣的一種指標來衡量呢，是影響力、收入比重、引導力，哪一個？

何偉：我覺得不能用一個單一的指標來衡量，新媒體的發展本身就涵蓋多方面，所以應該是一個全面的動態化的衡量標準。比如，應該有影響力方面，新媒體比傳統媒體的影響力更加大，傳播效果更加到位；還應該包含盈利模式，新媒帶來的可持續發展比傳統媒體強在什么地方。此外，還應有人才的成長、團隊的作戰能力等方面。這是一個動態的不斷擴充的標準體系。

記者：在一個報業集團里，有很多組成部分，在您看來，這些組成部分是不是都應該擔負相應的盈利職能？

何偉：我覺得這個問題早在都市報興起時就有過討論。上世紀90年代，都市報一紙風行，幾乎所有的報業集團和報社都辦了都市報，那時候的出發點，就是讓都市報占領市場，負責經濟效益，而集團的黨報主要承擔輿論引導功能，所謂“小報養大報”。將近二十年發展下來，現在的問題是，都市報群體面臨經營困難，效益大幅下滑。今后報業如何盈利，不是單靠媒體融合能立竿見影的。

記者：在現在的傳播格局下，是不是應該重新定義“媒體”？

何偉：我們所理解的媒體一直是像報紙、電視、廣播這樣的傳統媒體，但現在看來，這遠遠不夠。你能說搜索不是媒體嗎？APP不是媒體嗎？BAT不是媒體嗎？媒體的種類發展的太快，都來不及重新給媒體下一個定義。但可以明確的一點是，現在的媒體概念已遠遠不同于我們那時候的媒體概念。