中美數字出版商業模式比較

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數字出版作為出版產業的新興業態，已經具備了一定的產業規模，產業技術也已經不是難題。只是我們還欠缺一個能廣為產業鏈認可的、成熟穩定的商業模式。但要找到這樣的商業模式還需要一個不斷探索的過程。基于產業鏈視角的商業模式就是要求各環節在進行商業模式設計時要以全產業鏈視角，充分照顧到產業鏈其他環節的利益需求。一個基于產業鏈視角的商業模式應該同其他環節的商業模式緊密聯系，協作共生，共同為產業鏈的整體戰略服務。

目前，國內數字出版產業鏈發展還不夠完善，其結構相對模糊。由于受到版權、贏利等因素的制約，國內數字出版產業鏈上還存在著上游掌握大量關鍵內容資源的著作權人缺乏積極性，中游技術、平臺服務商熱情高漲的不對稱景象。現有的商業模式多是以中游平臺服務企業為主導的商業模式。由于非常缺乏上游出版企業的廣泛參與，導致國內的數字出版產業至今仍欠缺基于全產業鏈角度考慮的可顛覆傳統業務的成熟商業模式。

目前在業內經常被大家提及的幾種數字出版商業模式有：漢王的電子書模式，方正、超星等的數字圖書館模式，網絡小說模式，中國移動的手機閱讀模式，等等。從這些商業模式中很難覓得基于全產業鏈視角的商業模式設計理念。

美國的數字出版產業發展相對較為完善，例如其電子書產業鏈上各相關企業基本都有自己合適的位置，術業專攻，各得其所。每個企業都應擁有基于各自核心競爭力的相對固定的商業運營模式。美國的電子書商業模式主要分為以亞馬遜商店為代表的零售模式和以蘋果iBook Store為代表的代銷模式。這兩種模式最大的區別就是其定價權的歸屬不同。

自從亞馬遜的Kindle電子閱讀器面市，為美國的電子書產業的發展立下了赫赫戰功。在某種程度上甚至可以說是Kindle將美國的電子書產業推向了一個高峰。亞馬遜采用的是自己定價模式。即上游出版商為亞馬遜提供內容產品并授予銷售權，然后由亞馬遜將內容產品制作成固定格式并定價后在亞馬遜商店銷售。這個模式由亞馬遜主導，無論在格式上、定價上還是在銷售上出版商都無權干涉。出版單位可能在短期內不需要任何投入就可以獲利，但是亞馬遜長期不高于9.99美元的低價策略將肯定會傳導到上游出版商的自由銷售領域，進而影響出版商的長遠發展。

2010年3月，出版巨頭麥克米倫開始率先抵制以亞馬遜為首的電子書商業模式。最終，麥克米倫決定終止與亞馬遜在電子書領域合作，并很快將其所有電子書產品從亞馬遜商店撤出。麥克米倫所抵制的就是亞馬遜以往的電子書定價模式，麥克米倫要求自己的電子書產品自己定價，然后經由亞馬遜像銷售紙質圖書那樣代理銷售。在前年的美國國際圖書博覽會上，美國的六大出版商在電子圖書商業模式高峰論壇上就已經熱議電子書代理模式，并且還聯合產業鏈的其他服務商在產品與技術兩個層面抵制亞馬遜的電子書模式。其實六大出版商熱議的電子書代理模式就是由出版社自己生產、定價電子書然后由分銷商代理銷售，這是一種由出版企業自己掌握主動權的商業模式。蘋果的iBook Store采用的就是與出版社聯合定價的策略。通過這一策略，iBook Store快速吸引了數十萬冊圖書和上百家知名出版社的積極支持。與此同時，世界知名的谷歌公司在全球市場推出的電子書分銷平臺Google Edition也對亞馬遜模式提出了挑戰，并在很短的時間內吸引了許多出版社與之簽約。不同于亞馬遜等的定價模式，在代理銷售模式下出版商對電子圖書都按其價值分別定價。因為在定價和上架選擇上有了更多的主導權，所以電子書代理銷售模式備受上游廣大出版商的熱捧。一些上游出版商為了推廣代理銷售模式，還給予了電子圖書代理商很大的價格優勢，有的甚至是電子書與印數按紙質圖書同時發行。

我們都知道，中國與美國在市場環境與經濟發展狀況上具有很大的差異，因此中美數字出版在商業模式上也有很大區別。

第一，數字出版戰略思維不同。中美兩國關于數字出版的戰略思維有很大的區別。美國數字出版產業鏈各相關企業都能夠清醒地認識自身在產業鏈中所處的位置，并且各企業間還會為了產業鏈的整體利益有效地分工合作，以求最好地滿足客戶需求，創造價值。而我們數字出版產業鏈上的大多數企業都在幻想做成全產業鏈企業或是主導產業鏈。內容生產商要兼做平臺服務商，平臺服務商要自己搞內容生產等，導致許多資金被用于重復建設上，嚴重影響了我國的數字出版產業的發展效率。長此以往，會拖累數字出版產業的發展速度。

第二，產業鏈上各相關企業的分工、協作程度不同。我國目前多是全產業鏈競爭戰略，好多環節重復建設，浪費嚴重，效率低下。而美國的產業鏈則是有效分工，協同作戰。每一個企業都在自己的產業鏈位置上專職于實現自己的客戶價值。即使是產業鏈的相同環節都很少見到商業模式的簡單重復。如亞馬遜、蘋果、谷歌等一批頗具影響力的企業都有自己獨創的商業模式，并不斷地追隨客戶價值而創新商業模式。再比如麥格勞希爾和培生等都有基于自身優勢而構建的商業模式，他們都在產業鏈上占有明確的位置，扮演著獨一無二的角色。作為內容生產商，他們都看重其內容的獨創性，而在其數字化集成方面他們卻都采用近乎相同或是合理兼容的方式，以適應產業鏈的整體發展需求。

第三，有力扶持與共同培養方面不同。一個傳統的出版產業在數字化轉型過程中必須要有企業敢于先吃螃蟹，為產業的發展探路，他們要承受巨大的風險。在美國這樣的企業一般會受到風投資本關照而釋放風險，并且在產業鏈的各個環節都有不同的企業在堅持各自領域的創新，不像我們一些企業，內容、技術、運營與銷售一把抓，結果是兩手空空。正是因為這種現象的普遍性可能會對產業造成傷害，所以各級政府開始重視起來，新聞出版總署就明確表示將在北京、上海、重慶等地建設數字出版基地，努力構建健康的數字出版產業環境，并將扶持出一批數字出版龍頭企業。

第四，美國具有相對成熟的商業模式。美國的數字出版產業商業模式已經相對成熟，有B2C的亞馬遜、蘋果模式，或是B2B的數字圖書館模式以及按需印刷的POD等商業模式。而放眼國內數字出版產業，我們的數字出版商業模式還在不斷地摸索中，還沒有哪個企業敢說自己的商業模式是成熟的。

綜上所見，中國的數字出版產業要想獲得大發展，就要求我們產業鏈上的各相關企業在共同維護產業鏈戰略價值的同時各司其職，協同合作，本著開放的態度去學習國外的先進經驗，耐心培養具有中國特色的數字出版市場，努力探索既基于自身實際又符合市場需求的商業模式，創造我國數字出版產業繁榮的未來。作者:史現利