轉企改制：廣播電視報發展的新開端

文/陳福林

目前，我國文化體制改革正在如火如荼地進行。在第一批地方非時政類報刊轉企改制的報社中，廣播電視報由于創建初期的依賴性和不自覺性，其遺留問題頗多且深層次矛盾突出，給轉企改制后的報紙市場化運營和發展帶來一定難度。筆者供職的甘肅廣電報業傳媒有限責任公司是由事業單位甘肅廣播電視報社轉制而來，作為全國首家整體轉企改制的省級廣播電視報社（2010年12月29日轉企掛牌），兩年來親歷市場化運營的艱辛，并逐漸感受到體制改革所帶來的曙光。

確定一個目標

從20世紀80年代中期開始，全國各地廣播電視報以數十萬甚至上百萬的發行量扮演著當地“領軍者”、“大報”的角色。盡管本世紀以來走入低谷，“遙控板” 打敗了“電視報”，但一些優秀的廣播電視報經過幾十年的品牌打造，報紙文化底蘊深厚；讀者雖然劇減但忠誠度都很高，尤其是目前仍以閱讀紙媒為主的中老年群體。

按傳播學者的界定，當一種媒體為某個地方人口的20%所使用，它就成為這個地方的大眾傳播媒介。美國學者菲利普科特勒在《營銷管理》一書中論述道：根據報紙在目標市場中的地位，有領導者、挑戰者、追隨者和補缺者之分，一般而言，分別占有40%、30%、20%和10%的市場份額。顯然，廣播電視報以其廣播電影電視獨家之優勢和家庭生活服務之內容扮演著市場補缺者的角色，而這個角色的理論市場份額應占10%。為了達到這一市場份額，甘肅廣電報業傳媒有限責任公司在轉企改制之后，在調整報社發展方向、理順內容與經營關系的同時，將“專、精、特、優”確立為博弈市場的目標。

“?！保髨蠹堄袑ｉT的服務對象，窄眾化傳播的專業內容。甘肅廣電報業傳媒有限責任公司改制后確定了“服務家庭，娛閱生活”的辦報宗旨，變“百貨商場”型為“專賣店”型，報紙發行和廣告經營出現良好態勢。“精”，揚周報精編細作之優勢，做到文章耐讀、版面好看；銅版紙封面騎馬裝訂，融報刊于一體。“特”，即廣電特色、廣電風格，軼聞娛事、家庭生活。“優”，即優質產品、優質服務、優秀員工、優秀業績。

創造一種環境

不可否認的是，由于歷史形成的特殊性，廣播電視報目前普遍存在著體制不順、定位不準、質量不高、影響不大、實力不強等諸多深層次矛盾和突出問題。以甘肅省為例，1981年《甘肅廣播電視報》創刊后發行量逾50萬份，以全省第一發行量把尚不成熟的省內報業市場帶動得紅紅火火，城市有電視機的家庭幾乎都擁有一張現在看來很不起眼的廣播電視報。一張小報的紅火在給辦報者帶來巨大經濟效益的同時，省城之外的地州市的同行們也紛紛創辦名曰“地方版”的廣播電視報。

但筆者認為，當年廣播電視報的輝煌，并非我們廣電報人自身努力的結果，也不是我們的人才優勢和媒體經營優勢所致，而是廣播電視結構在當時的合理性、廣播電視受眾的需求性和媒介市場的單一性使然。所以，由于匆匆上陣，非報紙專業人員紛紛涌進報社，一度出現廣播電視報管理混亂、市場無序的局面。故此，今天在中央深化文化體制改革的大環境下，我們要清醒地審視自身面臨的生存狀況，要切實借轉企改制之機，盡可能早一點規范行為適應市場，快一點形成干事成事的良好環境。

我們深知，從事業單位轉制為文化企業，陳腐的理念轉變可謂難上加難，僵化的體制遺風會羈絆企業的發展。由于歷史的原因，廣播電視報從業人員的素質普遍不高。以甘肅廣電報業傳媒有限責任公司為例，改制前大約有70多位員工，人數多但專業人才少，本科學歷或副高以上職稱的人才鳳毛麟角，大多是工勤崗位或大集體合同工，且理念滯后、思想陳舊?！暗取⒖俊⒁彼枷雵乐?，出現了報紙邊緣化、領導不支持、市場不認可、班子不作為、職工不滿意的嚴重問題。當時的報社可以說創下全國省級廣播電視報“三個唯一”，即唯一一家發行量不足2萬份的報紙，唯一一家拖欠工資5個月的報社，唯一一家廣告收入不上百萬的報紙。于是，改制之后，報社積極營造干事成事的良好環境，盡可能多地引入和培養人才，兩年來人員結構發生了巨大變化，企業人文環境不斷好轉。

建立一種機制

在事業體制下，盡管廣播電視報都按“自收自支”的模式運行，但都沒有一套嚴格的企業成本核算和費用管理辦法。廣播電視報在長期的發展過程中，形成了成本費用管理混亂、報紙發行無邊際效益、直接成本管理無序、綜合成本居高不下的問題，嚴重阻礙了報社的發展。

甘肅廣電報業傳媒有限責任公司在轉企后曾算過一筆賬，報紙印刷、發行、采編、管理等綜合成本高達2.35元/份，其中印刷成本只有1.8元/份，可見管理上的漏洞和人浮于事現象的嚴重。為此，報社首先在財務上變事業核算為企業核算，以成本核算和費用管理為抓手，用邊際收益和邊際成本的核算辦法指導報紙發行和廣告經營。同時千方百計貸款投入200萬元，在甘肅省委宣傳部、省新聞出版局和省廣電局的指導支持下，從2011年元月開始強力整合“地方版”刊號資源，各“地方版”以《甘肅廣播電視報xx周刊》“統一報名、統一刊號、統一印刷、統一發行”的“四統一”模式規范出版，目前已初見成效。

在強化成本核算開源節流的同時，甘肅廣電報業傳媒有限責任公司完全打破原事業性質的分配模式，進行了全員績效考核，從公司董事長到一般員工，均與當月的收入密切掛鉤，在全年收支預算的前提下，工資發放系數按百分比核算，最高超過130%，最低僅有56%。這種機制的形成，極大地調動了職工的積極性，企業出現了超常規跨越式發展的勢頭。

除此之外，在報業轉企改制進入“深水區”和文化產業大繁榮、大發展的今天，廣電報人再也不能也不可能像20世紀90年代時作壁上觀。轉企改制后，廣播電視報的發展必須要循市場規律辦事。但要適應市場法則就必須有一套自己的規則，甘肅廣電報業傳媒有限責任公司在進一步完善法人治理結構的同時，制定了一部長達6萬字的既切合實際、適應市場又便于執行操作，涵蓋“政策”、“理念”、“禮儀”、“管理”、“服務”多方面的《員工手冊》，用規則約束員工行為，用規則強化企業的執行力，取得了明顯效果。

確定一個目標、創造一種環境、建立一種機制、制定一個規則，是廣播電視報轉企改制后生存和發展的重要路徑。由于廣播電視報普遍存在的問題和歷史遺留的包袱，從某種意義上講需要“重敲鑼新開張”，只有新建目標、環境、機制和規則，才能脫胎換骨、浴火重生。甘肅廣電報業傳媒有限責任公司組建后，由于目標明確、環境良好、機制健全、規章完善，第一年就出現向好的經營態勢，報紙發行量突破12萬份（含地方周刊），公司實現總收入818．9萬元，比改制前增長178．84%，廣告收入是2009年的6倍。但在成績面前，我們并不滿足，因為轉企改制只是廣播電視報謀求新發展的另一個開始，未來任重而道遠。

作者系甘肅廣電報業傳媒有限責任公司董事長，《甘肅廣播電視報》總編輯